«Integrität. Innovation. Teamgeist.» Fast jede Empfangshalle verspricht das Gleiche. Die Forschung zeigt: Was an der Wand hängt, sagt fast nichts darüber aus, was im Unternehmen tatsächlich passiert. Für Geschäftsleitungen kann das teuer werden.
Stellen Sie sich die Empfangshalle eines x-beliebigen Unternehmens vor. Grosse Letter an der Wand: Integrität. Innovation. Teamgeist. Exzellenz. Fünf Minuten später, im Sitzungszimmer im dritten Stock, ein ganz anderes Gespräch: über die Kündigung, die niemanden überrascht hat. Über die Beförderung, die alle für falsch hielten. Über die Entscheidung, die im Raum Zustimmung fand und im Korridor zerredet wird. Beides passiert im selben Haus. Nur eines davon ist Kultur. Das andere ist Dekoration.
Für Geschäftsleitungen ist das keine Randnotiz. Kultur gilt gemeinhin als HR-Thema, gut für die Weihnachtsansprache, nicht für die Strategiesitzung. Die Datenlage sagt etwas anderes: Kultur ist ein Performancefaktor, so messbar wie Marge oder Fluktuation. Nur wird sie meistens am falschen Ort gemessen: auf dem Plakat, nicht im Verhalten.
Werteplakate sind Standard. Wirkung ist es nicht.
Werteplakate sind kein Einzelfall. Sie sind die Regel.
75 % der grossen, börsennotierten Unternehmen im Culture-500-Forschungsprojekt veröffentlichen ein offizielles Werteversprechen.
Sull, D. & Sull, C., MIT Sloan Management Review / Glassdoor – Culture 500 Research (2020)
Das Papier ist meistens tadellos. Ob es im Alltag eingelöst wird, zeigt es nicht. Ein prominentes Beispiel liefert die Culture-500-Forschung selbst: Eine grosse US-Bank führte «Integrität» offiziell als Unternehmenswert, während anonyme Mitarbeitendenbewertungen längst auf systematische Missstände hindeuteten, Jahre bevor daraus 2016 ein öffentlicher Skandal wurde. Das Werteplakat hing zu diesem Zeitpunkt in jeder Filiale. Das Warnsignal stand nicht darauf. Es stand in den Rückmeldungen der eigenen Mitarbeitenden.
Warum das Plakat nicht die Kultur ist
Der Organisationspsychologe Edgar Schein lieferte dafür bereits in den 1980er-Jahren das Modell. Kultur, so Schein, zeigt sich auf drei Ebenen und nur die sichtbarste davon lässt sich laminieren.
Das Werteplakat sitzt auf der obersten Ebene. Es ist nicht falsch, es ist nur nicht der Ort, an dem sich entscheidet, ob eine Kultur trägt. Diese Entscheidung fällt auf der dritten Ebene. Dort, wo oft niemand hinschaut.
Was Kultur wirklich baut
Genau das zeigt auch die Führungsforschung. In ihrer vielzitierten Analyse identifizierten Boris Groysberg und Kolleg*innen von der Harvard Business School acht Kulturstile und einen gemeinsamen Nenner: Nicht das, was Führungskräfte verkünden, prägt eine Unternehmenskultur am stärksten. Es ist das, was sie belohnen, wovor sie die Augen verschliessen und was sie selbst vorleben.
Führungskultur entsteht durch jedes Gespräch, jede Beförderung, jede Reaktion in einem schwierigen Moment. Das Führungsteam von Energiekonzepte Deutschland hat diesen Gedanken im EKDOne-Programm zum Ausgangspunkt gemacht: Bevor über gemeinsame Werte gesprochen wurde, stand Diagnostik am Anfang, eine ehrliche Bestandsaufnahme des tatsächlichen Führungsverhaltens, nicht der gewünschten Selbstbeschreibung.
Warum das eine Frage für die Geschäftsleitung ist, nicht nur für HR
Was auf dem Spiel steht, lässt sich beziffern:
Zusammengenommen ergibt das eine einfache Rechnung: Kultur, die nur behauptet wird, kostet. Kultur, die gemessen und geführt wird, zahlt sich aus.
«The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture.»
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (1985/2010)
Kein Zitat für die Wand. Ein Arbeitsauftrag für die Geschäftsleitung.
Was Sie als CEO jetzt tun können
- 01 Kultur messen statt behaupten:
ein objektives Bild von Führungsverhalten und Werteprofilen Ihrer Schlüsselpersonen
einholen, das unterscheidets sich klar von einer Mitarbeitendenumfrage.
- 02 Konsequenz vor Kommunikation:
Werte im Beförderungs-, Beurteilungs- und Trennungsprozess real wirksam machen,
nicht nur im Leitbild erwähnen.
- 03 Bei der Geschäftsleitung beginnen:
Kultur verändert sich zuerst im Verhalten der obersten Ebene, nie zuerst im Mittelbau.
- 04 Das Führungsteam diagnostizieren, nicht nur befragen: Persönlichkeit,
Werte und Zusammenspiel Ihrer Schlüsselpersonen sichtbar machen,
einen unabhängigen Spiegel erhalten, Reflexion ermöglichen,
auch wenn das zuerst unangenehm sein kann.
Sie hilft, dass Risiken erkannt und nicht zu Problemen werden.
Die eigentliche Frage lautet nicht, welche Werte auf Ihrer Wand stehen. Sie lautet: Wie viel davon würde eine ehrliche, anonyme Rückmeldung Ihrer Mitarbeitenden tatsächlich bestätigen?
Wie steht es um die Kultur in Ihrem Führungsteam, gemessen, nicht behauptet?
